Vilka strategier hjälper nya familjechefer att förvandla succession till förnyelse?

Familjeföretag är ryggraden i de flesta ekonomier och representerar över 70% av företagen världen över. Ändå är en av deras största styrkor - livslängd över generationer - också deras största utmaning. Att överföra verksamheten från en generation till nästa är inte bara en känslomässig process utan också ett kritiskt strategiskt ögonblick. Kommer företaget att hålla jämna steg med innovation? Kommer den att anpassa sig till nya marknader? Eller kommer det att förbli knutet till sina traditioner?

Forskning visar konsekvent att Succession är den enskilt mest kritiska händelsen i ett familjeföretags livscykel. Det är en tid då förväntningarna kolliderar: anställda kan hoppas på stabilitet, familjen kanske vill ha kontinuitet, och den nya VD känner ofta press att förnya sig. Men huruvida förändring faktiskt sker beror inte bara på efterträdarens vision utan också på Förhållanden de ärver på dag ett.

Denna studie av Waldkirch, Belschner och Kammerlander (2025) belyser vad som händer efter arv. Istället för att titta på enstaka faktorer (som VD-makt eller föregångarens inflytande) undersöker författarna konfigurationer av förhållanden - kombinationerna av makt, relationer och brådska som formar om en efterträdare blir en djärv reformator, en försiktig vaktmästare eller något däremellan.

Nyckelinsikten? Det finns inget bästa sätt för att hantera successionen. Olika inställningar kräver olika strategier.

‍

Vad vi studerade

Forskningen bygger på:

• 43 familjerättsliga arv i tyska familjeföretag
• 74 djupintervjuer med nya familjens VD, anställda och föregångare
• Omfattande sekundärdata till exempel presstäckning, podcaster, webbplatser, nyhetsbrev och till och med företagshistorik
  

Författarna använde fuzzy-set kvalitativ jämförande analys (fsQCA), en metod utformad för att avslöja mönster i komplexa situationer. Istället för att fråga ”Leder VD-makt alltid till förändring?” frågade de: ”Under vilka förhållanden spelar VD-makt roll, och när gör det inte det?”

Detta konfigurationsperspektiv gjorde det möjligt för dem att identifiera Fem olika vägar till betydande förändringar efter successionen. De grupperade sedan dessa i Tre övergripande lösningar:

1. Myndighet — uppifrån och ner, kraftdriven förändring.
2. Empowerment — nedifrån och upp, deltagande förändring.
3. Justering — Generationsöverskridande, samarbetsförändring.

‍

Viktiga insikter

1. Auktoritet: Att leda från toppen

Auktoritetsdriven förändring sker när efterträdare ärver hög kraft, känslomässigt avstånd från företaget och liten störning från föregångare. I dessa situationer kan verkställande direktören fatta djärva beslut snabbt, ofta av nödvändighet.

Fallexempel (Tillverkningsföretag, 4: e generationen):

En dotter gick oväntat in efter att tidigare efterträdare misslyckades. Efter att ha byggt sin karriär utanför familjeföretaget gick hon in med fräscha idéer och självständighet. I stället för att underlätta, lanserade hon en digital transformation, introducerade AI i produktionen, omstrukturerade ledningen och främjade mångfald i ledarskap. Anställda motstod först, men hon auktoritet uppifrån och ned tillät henne att driva igenom snabba förändringar som positionerade företaget som en branschpionjär.

Exempel på fall (Livsmedelstillverkning, 4:e generationen):

En ny VD fann att ett hundra år gammalt företag ”fastnat i tiden” - fortfarande förlitar sig på skrivmaskiner medan konkurrenterna anammade e-handel. Inför krisen använde han sin ägarmakt för att genomdriva genomgripande reformer: bryta silor, digitalisera verksamheten och omforma företagskulturen. Anställda klagade över hans obeveklighet, men inom några år återfick företaget lönsamheten.

Lektion: Myndigheten fungerar bäst när brådskan är hög och kontinuiteten är mindre värderad. Men det riskerar att alienera anställda om de överanvänds.

2. Empowerment: Att leda nerifrån och upp

Inte varje efterträdare ärver makt eller oberoende. Vissa är djupt inbäddade i företaget eller saknar äganderätt. I dessa fall är den mest effektiva strategin egenmakt — engagera medarbetarna i deltagande förändring.

Exempel på fall (detaljhandelsföretag, andra generationen):

Två syskon, båda med långa karriärer utanför familjeföretaget, återvände för att ta ansvaret. Även om de hade äganderätt valde de att inte lita på den. Istället lanserade de en nedifrån och upp förändringsprogram, bjuda in anställda att experimentera med nya arbetsmodeller som distansarbete och självhanterade team. Syskonen kommunicerade ständigt visionen och övertygade medarbetarna om behovet av förändring trots att verksamheten inte var i kris. Med tiden skiftade kulturen från stel hierarki till kooperativ flexibilitet.

Exempel på fall (Tjänsteföretag, 3:e generationen):

Två bröder ärvde ett stabilt företag men kände igen hotande hot från digital störning. Utan ägarintressen eller erfarenhet utanför saknade de traditionell makt. Deras lösning? Tilldelning av ansvar till anställda. De gav team möjlighet att omforma processer och experimentera med digitala verktyg. Anställda, en gång passiva, började ”äga” omvandlingen. Det som började som försiktiga justeringar blev en radikal översyn av kultur, struktur och processer.

Lektion: Empowerment är långsammare men bygger djupare, varaktig förändring. Det fungerar när efterträdare saknar formell auktoritet men kan mobilisera kollektiv energi.

3. Justering: Balansera kraft och tradition

Ibland ärver nya verkställande direktörer båda kraft och en stark föregångarnärvaro. I dessa fall räcker varken ren auktoritet eller ren bemyndigande. Framgången beror istället på inriktning: engagera föregångare, anställda och intressenter i en gemensam vision.

Exempel på fall (dryckesföretag, 5: e generationen):

Efterträdaren hade ägarmakt, branscherfarenhet och ett starkt mandat att agera. Men hans far, föregångaren, var fortfarande en synlig närvaro i företaget. I stället för att kollidera valde den nya verkställande direktören att samordna noggrant. Han investerade månader i att lyssna, hålla möten över avdelningar och involvera anställda i att forma förändringar. Samtidigt upprätthöll han regelbundna en-mot-en-dialoger med sin far och använde föregångarens legitimitet för att jämna motstånd. Resultatet blev en noggrant iscensatt omvandling: en övergång från patriarkalisk kultur till samarbetsvilliga, smidiga metoder - utan att bryta familjens harmoni.

Lektion: Justering är känslig men kraftfull. Det gör det möjligt för företag att förnya sig samtidigt som arvet bevaras, förutsatt att efterträdaren kan balansera respekt med initiativ.

‍

Takeaways

För nya familjens VD

• Diagnosera din strukturella inställning. Har du auktoritet? Är du nära föregångaren? Är verksamheten i kris?
• Välj en strategi som passar.
  • Använda imponerande (myndighet) om du har makt och brådska.
  • Använda förläna (empowerment) om du saknar makt men kan lita på anställda.
  • Använda samordnande (anpassning) om tradition och kontinuitet är starka.
  • Använda kommunicera om brådskan är låg men framtida utmaningar väcker.
• Akta dig för felmatchningar. Att använda auktoritet i ett sammanhang som kräver anpassning kan utlösa konflikter; att förlita sig på empowerment i kris kan slösa dyrbar tid.

För familjer och styrelser

• Förtydliga efterträdarens verklig auktoritet före övergången. Blandade signaler undergräver ledarskapet.
• Bestäm tillsammans hur involverade föregångare ska förbli. Synligt stöd kan hjälpa - störningar kan hindra.
• Acceptera det olika successioner kräver olika ändringshastigheter. Inte varje efterträdare kommer (eller borde) vara en störare.

För beslutsfattare och rådgivare

• Träning bör inte sluta vid successionsevenemanget. Efterträdare behöver färdigheter för att leda förändringInte bara ta över.
• Stöd peer-nätverk där efterträdare delar strategier och lär sig av olika tillvägagångssätt.
• Inse att familjeföretag inte är monolitiska. Skräddarsydd rådgivning är viktigare än verktygslådor som passar alla.

‍

Påverkan

Denna studie utmanar myten om den ”heroiska efterträdaren” som ensam omformar företaget. I stället visar det att resultaten beror på matchning mellan kontext och strategi. Genom att inrama succession som en konfigurationspussel, författarna ger en färdplan för att navigera i komplexitet:

• Auktoritet visar hur avstånd och makt kan påskynda förändring.
• Empowerment visar hur närhet och kollektivt engagemang kan upprätthålla det.
• Justering bevisar att även starka föregångararv kan bli tillgångar, inte hinder.

För familjeföretag är budskapet tydligt: efterträdaren ärver inte bara en roll — de ärver en strukturell inställning. Framgång ligger i att läsa den korrekt.

‍

Rekommendationer

Familjeföretagsledare bör:

1. Kartlägg deras installation. Bedöm ärligt makt, föregångarens engagemang, känslomässiga band, och affärsbehov.
2. Välj en strategi medvetet. Myndighet, bemyndigande, anpassning eller kommunikation.
3. Håll dig flexibel. Förhållandena utvecklas: en lugn inställning kan bli brådskande; en kooperativ föregångare kan dra sig tillbaka. Strategierna måste anpassas.
4. Investera i dialog. Oavsett om det är befallande eller bemyndigande ökar öppenhet och kommunikation legitimiteten.