Varför tar vissa familjeföretag större risker än andra?

Familjeföretag ses ofta som ovilliga att ta risker, till stor del för att de måste balansera ekonomiska imperativ med en djup känslomässig anknytning till sitt företag. Till skillnad från icke-familjeföretag, som främst fokuserar på ekonomisk avkastning, drivs familjeföretag av både ekonomisk och socioemotionell rikedom. Detta innebär att de prioriterar aspekter som familjens rykte, arv och kontroll över företaget. Lusten att skydda dessa icke-finansiella fördelar kan resultera i riskavvikande beteende, eftersom familjeägare kan vara ovilliga att äventyra deras inflytande och status för osäkra ekonomiska vinster. Denna uppfattning fångar dock inte helt mångfalden av risktagande beteenden inom familjeföretag. Vissa familjeföretag deltar aktivt i djärva strategiska drag, investerar i innovation och följer ambitiösa expansionsplaner. Andra upprätthåller ett försiktigt tillvägagångssätt och gynnar stabilitet framför störande förändringar.

Denna forskning introducerar ett nytt perspektiv genom att föreslå att implicita övertygelser hos familjeföretagare, formad av viktiga organisatoriska egenskaper, bestämmer deras vilja att ta risker. Studien bygger på Socioemotionell rikedom (SEW) ramverk, vilket förklarar hur familjeföretag prioriterar emotionella och identitetsrelaterade mål och integrerar det med Implicita teorier, ett psykologiskt begrepp som beskriver hur individer tolkar verkligheten. De med en enhetstänkande ser sin verksamhet som i sig fast och motståndskraftig mot förändringar, medan de med en inkrementell tankegång uppfattar det som flexibelt och kapabelt att anpassa sig. Forskningen tyder på att styrkan hos SEW i ett familjeföretag påverkar om ägare antar ett enhets- eller inkrementellt perspektiv, vilket i sin tur formar deras strategiska risktagande beteende.

Vad vi studerade

Denna studie utnyttjar Teori om socioemotionell rikedom (SEW), vilket innebär att familjeföretag gör strategiska val baserade på både finansiella och icke-finansiella överväganden. SEW omfattar faktorer som familjekontroll, identitet, rykte och arv mellan generationer. Ju mer ett familjeföretag prioriterar dessa socioemotionella fördelar, desto mindre troligt är det att delta i beslut som kan hota dem. SEW ensam förklarar dock inte helt varför vissa familjeföretag är mer riskvilliga än andra. För att ta itu med denna lucka innehåller studien Implicita teorier, som hänvisar till de kognitiva ramar som individer använder för att tolka verkligheten. Implicita teorier föreslår att individer utvecklar olika perspektiv på förändring och stabilitet:

• De med en enhetstänkande tror att kärnegenskaper i deras verksamhet, såsom dess struktur, värderingar och konkurrensposition, till stor del är fasta och oföränderliga. Som ett resultat är de mindre benägna att ta risker, eftersom de uppfattar liten nytta av att försöka förändra något som i sig är stabilt.

• De med en inkrementell tankegång ser sin verksamhet som dynamisk och formbar och tror att förändring och anpassning kan leda till positiva resultat. Dessa individer är mer öppna för att ta strategiska risker, eftersom de uppfattar osäkerhet som en möjlighet snarare än ett hot.

Studien teoretiserar att SEW-intensitet - hur starkt ett familjeföretag prioriterar socioemotionella mål - avgör vilken av dessa tankesätt som dominerar. Fyra organisatoriska egenskaper påverkar denna dynamik: framträdande familjeidentitet kontra affärsidentitet, den grundarens avtryck på byråns värderingar och beslutsfattande, den stadium av generationsägande, och företagets historiska bana för framgång eller misslyckande.

Viktiga insikter

Ett företags identitet spelar en avgörande roll för att forma dess inställning till risk. Familjeföretag som betonar familjeidentitet över företagsidentitettenderar att uppvisa en högre intensitet av SEW, eftersom de är djupt investerade i att bevara traditioner och upprätthålla familjekontroll. I sådana företag är ägare mer benägna att anta en enhetstänkande, motstå strategiska förändringar som kan störa deras etablerade arv. Däremot, familjeföretag som prioriterar företagsidentitet över familjens arv är mer öppna för transformation och innovation. Deras ledare inser behovet av att anpassa sig till externa marknadskrafter och är därmed mer benägna att ta beräknade risker.

En annan viktig faktor som påverkar risktagandet är i vilken utsträckning en grundarens avtryck förblir inbäddad i företagets kultur och beslutsprocesser. När ett familjeföretag fortfarande styrs av grundarens värderingar och strategier är det mer sannolikt att följa traditionella tillvägagångssätt och undvika avvikelser från den ursprungliga affärsmodellen. Detta förstärker ett enhetsinriktat perspektiv, där förändring ses som onödig eller till och med skadlig. Men när företaget övergår till senare generationer av ägande börjar grundarens inflytande avta, vilket gör det möjligt för nya beslutsfattare att utforska alternativa strategier och anta ett mer inkrementellt tillvägagångssätt.

Den generationsstadiet Ett familjeföretags riskpreferenser formar också sina riskpreferenser. Första generationens familjeföretag, där ägande och kontroll är koncentrerat inom en enda grundande familj, tenderar att uppvisa stark SEW-intensitet och ett enhetstänkande, vilket gör dem mindre benägna att engagera sig i strategiska åtgärder med hög risk. När ägandet övergår till senare generationer minskar emellertid ofta den känslomässiga kopplingen till verksamheten. Med fler olika perspektiv som dyker upp bland familjeägarna finns det en större vilja att experimentera med nya affärsstrategier, vilket leder till en ökad sannolikhet för risktagande.

Ett familjeföretag historisk bana för framgång eller misslyckande påverkar dess riskinriktning ytterligare. Företag som har upplevt en lång historia av framgång tenderar att förstärka tron att deras befintliga strategier är effektiva, vilket minskar det upplevda behovet av förändring. Dessa företag utvecklar ett enhetstänkande, prioriterar stabilitet och kontinuitet. Däremot kan familjeföretag som har stött på ekonomiska svårigheter eller marknadsstörningar bli mer mottagliga för förändringar, eftersom de inser att deras överlevnad beror på anpassning. I sådana fall skiftar de mot ett inkrementellt tänkesätt och omfamnar risk som ett nödvändigt svar på yttre tryck.

Takeaways

Denna studie ger en djupare förståelse för varför vissa familjeföretag är riskavvikande medan andra omfamnar osäkerhet. Det framhäver vikten av kognitiv inramning i strategiskt beslutsfattande, med betoning på att riskpreferenser inte enbart drivs av ekonomiska överväganden utan också formas av djupt inrotade psykologiska perspektiv. Genom att erkänna påverkan av implicita teorier kan familjeföretagsledare ta ett mer proaktivt tillvägagångssätt för att balansera tradition med innovation.

För utövare tyder dessa resultat på att periodiska omvärderingar av riskinriktning kan hjälpa familjeföretag att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden. Familjeföretagare bör utvärdera om deras nuvarande strategiska tillvägagångssätt överensstämmer med deras långsiktiga mål och överväga om deras riskpreferenser behöver utvecklas över tid. Utveckla en strukturerad strategi för riskhantering, där småskaliga innovationer testas innan man åtar sig till stora strategiska förändringar, kan bidra till att mildra potentiella nackdelar samtidigt som man främjar en miljö med anpassningsförmåga.

Vissa rekommenderar:

1. Utvärdera ditt företags risktankesätt

Familjeföretagsledare bör reflektera över om de arbetar med en enhet eller inkrementell tankegång. Att förstå detta kan hjälpa dem att fatta mer balanserade beslut och undvika knäskakreaktioner baserade på tradition eller rädsla.

2. Balansera SEW och affärsmål

Att bevara familjens arv är viktigt, men det bör inte ske på bekostnad av innovation och tillväxt. Ledare bör hitta sätt att balansera känslomässiga och ekonomiska mål när de fattar strategiska beslut.

3. Var öppen för förändring över generationer

Nästa generations ledare ger ofta nya perspektiv som kan hjälpa företaget att anpassa sig till förändrade marknadsförhållanden. Att uppmuntra en kultur av lärande och anpassning kan förhindra stagnation.

4. Låt inte tidigare framgång leda till självbelåtenhet

Även om en stark meritlista kan skapa förtroende, kan det också leda till styvhet. Företagare bör ständigt omvärdera sina strategier och omfamna beräknade risker för att förbli konkurrenskraftiga.

5. Använd prestationskriser som en katalysator för förändring

I stället för att vänta på en finanskris för att tvinga fram ett tankesätt, bör familjeföretag proaktivt utforska strategiska möjligheter innan de når en brytpunkt.

‍

Påverkan

Genom att integrera socioemotionella förmögenhetsöverväganden med kognitiva perspektiv ger denna forskning värdefull insikt i hur familjeföretag navigerar strategiska risker. Att förstå denna dynamik kan hjälpa familjeföretag utveckla styrningsstrukturer som uppmuntrar balanserat beslutsfattande och säkerställer att varken överdriven konservatism eller hänsynslöst risktagande dominerar. Rådgivare och familjeföretagskonsulter kan använda dessa insikter för att vägleda affärsfamiljer i skapa adaptiva strategier som respekterar tradition samtidigt som de omfamnar nödvändig förändring.

‍

Rekommendationer

1. Familjeföretag bör främja en anpassningsbar kultur genom att integrera både stabilitet och flexibilitet i sitt beslutsfattande.
2. Styrningsstrukturerna bör uppmuntra strategiska diskussioner om risktagande över generationer.
3. Utbildningsprogram för familjeföretagsledare bör fokusera på att förstå kognitiva fördomar och beslutstendenser.

‍