Kan unga familjeföretagsmedlemmar förnya sig utanför familjeföretaget utan att bryta banden?

Entreprenörskap romantiseras ofta som den vågade strävan efter något nytt. Men i samband med familjeägda företag (FOB) är historien mer komplex. Yngre generationer växer ofta upp nedsänkta i familjeföretaget och absorberar dess värderingar, kultur, och oskrivna regler. Ändå strävar många efter att kartlägga en annan kurs - lansera satsningar som lever utanför kärnföretaget. Dessa ansträngningar ger en unik uppsättning utmaningar och möjligheter, särskilt när de måste navigera i familjens förväntningar och interna maktstrukturer.

Även om mycket har skrivits om interna företagssatsningar i familjeföretag - som spin-offs och innovationsenheter - förblir extern satsning understuderad. Hur initierar och legitimerar nästa generations medlemmar satsningar som inte ingår i den äldre verksamheten? Hur balanserar de respekt för tradition med önskan om självständighet? Och vad betyder detta för framtiden för familjeentreprenörskap?

För att svara på dessa frågor sammanfattar den här artikeln en rik longitudinell studie som undersöker hur unga familjemedlemmar i två mexikanska FOB använde vardagstaktik - som att söka godkännande, kringgå auktoritet och efterlikna familjemodeller - för att starta tio externa satsningar. Deras berättelser ger värdefull insikt i den verkliga komplexiteten i entreprenörskap i en familjemiljö.

Vad vi studerade

Forskningen bygger på Entreprenörskap som praktik (EaP) tillvägagångssätt, som fokuserar på de levande, relationella och processuella aspekterna av entreprenörsåtgärder. I stället för att bara titta på resultaten betonar studien på vilket sätt—vardagliga metoder och mikrointeraktioner som gör det möjligt för satsningar att ta form inom socialt inbäddade sammanhang.

Med hjälp av Michel de Certeaus distinktion mellan ”strategier” (dominerande institutionella logik) och ”taktik” (subtila handlingshandlingar) undersökte författarna hur nästa generations entreprenörer manövrerar inom familjeföretagets begränsningar. Den empiriska studien ägde rum i Mexiko, där familjeband är kulturellt centrala och entreprenörssatsningar ofta initieras genom familjenätverk.

Två medelstora mexikanska FOB valdes ut:

• Alfa, ett livsmedelsdistributionsföretag som ägs av en mamma och hennes sju söner.
• Betaversion, ett textilföretag grundat av ett par och nu involverar deras fyra barn.

I dessa företag observerade forskarna tio externa företag mer än tre år - fem per familj. Datainsamlingen omfattade 28 intervjuer, många observationer och deltagande i familjemöten och dagliga rutiner. Detta omfattande tillvägagångssätt gjorde det möjligt för forskarna att avslöja subtila men betydande mönster i hur nya satsningar initierades, formades och upprätthölls inom ett familjesammanhang.

Viktiga insikter

1. Fem vardagliga metoder för extern satsning

Nästa generations företagare använder Fem kärnverksamheter att navigera i sina relationer med familjemedlemmar och initiera nya satsningar:

• Skaffa familjegodkännande
  Entreprenörer involverade familjemedlemmar tidigt för att anpassa idéer till familjens värderingar och säkra stöd. Denna praxis involverade ofta informella diskussioner under måltider eller delade rutiner.
• Att kringgå familjen
  Vissa satsningar lanserades tyst och undvek granskning eller portvakt av äldre familjemedlemmar. Detta kan innebära att man tillfälligt avleder uppmärksamheten eller använder familjärt förtroende selektivt.
• Efterlikning av familjeföretag
  Entreprenörer replikerade delar av den befintliga familjeaffärsmodellen, drog legitimitet genom förtrogenhet samtidigt som de subtilt skräddarsydde konceptet till sina egna mål.
• Jockeying i familjen
  Denna praxis innebar att agera inom förväntade roller samtidigt som man strategiskt introducerade nya idéer - ofta omformulerade innovationer som förlängningar av äldre metoder.
• Jockeying runt familjen
  Entreprenörer skapade företag i orelaterade branscher eller med nya partners (t.ex. makar), med hjälp av färdigheter som lärts i familjeföretaget men placerade företaget utanför dess domän.

Varje övning återspeglade en form av taktisk byrå, som gör det möjligt för företagare att reagera på eller manipulera familjens och dess företags ”dominerande ordning” utan direkt konfrontation.

2. Tre strategiska vägar till externt entreprenörskap

Dessa metoder var inte isolerade; istället kombinerades de till tre bredare äventyrsvägar, som representerar beteendemönster i hur externt entreprenörskap utvecklades:

• Rutt 1: Imitera familjeföretaget
  Dessa satsningar höll sig nära familjens modell - reproducerade dess värderingar, varumärkesidentitet, eller operativa strategier. De sökte godkännande och inramades som naturliga förlängningar av familjens arv. Exempel: en dotter som lanserar en butik som är identisk med sin mors.
• Rutt 2: Överträffa familjeföretaget
  Entreprenörer tog mer ambitiösa steg, modifierade affärsmodeller och introducerade innovationer, samtidigt som de anpassade sig till familjevärden. Dessa satsningar började ofta som mimik men utvecklades till transformativa projekt som moderniserade eller förbättrade familjepraxis.
• Rutt 3: Splittring från familjeföretaget
  Här skilde sig företag helt från familjeföretaget - utforskade orelaterade branscher eller marknader. Ofta initierade i hemlighet eller med minimalt familjeengagemang betonade dessa satsningar personlig autonomi och självförverkligande, samtidigt som de fortfarande använde familjebaserade kompetenser.

Dessa vägar utesluter inte varandra; företagare flyttade ofta mellan dem beroende på möjlighet, familjereaktion, eller satsningsutveckling. Det som förenar dem är hur de framkom genom subtila, kontextkänsliga handlingar snarare än formell strategisk planering.

Takeaways för familjeföretagare och efterträdare

Support är inte en enda storlek som passar alla

Nästa generations företagare behöver olika typer av stöd beroende på om de imiterar, utvecklas eller skiljer sig från familjeföretaget. Att erkänna dessa skillnader kan hjälpa familjer att ge mer skräddarsydd vägledning och undvika missförstånd.

Innovation kan se bekant ut

Inte all innovation kommer med störningar. Att efterlikna familjemodeller kan vara ett första steg mot entreprenöriell autonomi. Att uppmuntra dessa initiativ - snarare än att avfärda dem som ooriginella - kan leda till värdefulla resultat för båda generationerna.

Tystnad är inte illojalitet

Vissa nästa generations medlemmar arbetar tyst - inte för att avvisa familjen, men för att undvika onödigt motstånd. Dessa satsningar kretsar ofta tillbaka för att gynna familjeföretaget, vare sig det är genom kunskapsdelning, marknadsexpansion eller förbättrad kapacitet.

Övning gör entreprenörskap

Företagsframgång i familjeföretag kommer inte alltid från djärva språng - det kommer ofta från små, iterativa åtgärder. Att stödja vardagliga metoder för idétestning, relationsbyggande, och resursanvändning kan främja långsiktig entreprenörsutveckling.

Påverkan

Denna studie lägger djup till företagsentreprenörslitteraturen genom att belysa extern satsningEn form av innovation som börjar inom familjen men sträcker sig bortom dess organisatoriska gränser. Forskningen utmanar också tanken att nya satsningar måste vara störande eller tydligt distinkta för att vara värdefulla. Tvärtom, de mest framgångsrika initiativen kommer ofta från noggrann navigering av familjenormer och subtila, kontinuerliga förhandlingar.

För beslutsfattare och lärare betonar studien behovet av att stödja entreprenörsutbildning som inkluderar relationella och kulturella kompetenser - inte bara affärsplanering. För forskare, det belyser värdet av praktikbaserade tillvägagångssätt som tar hänsyn till levd erfarenhet, särskilt i tillväxtekonomier där familjen fortfarande är hörnstenen i det ekonomiska livet.

Rekommendationer

• För familjeföretag: Skapa proaktivt säkra utrymmen för yngre medlemmar att föreslå och testa idéer - innan de känner behov av att kringgå systemet.
• För efterträdare: Förstå och reflektera över dina egna motiv. Imiterar du, överträffar eller delar dig från familjemodellen - och varför?
• För rådgivare och konsulter: Undvik binärt tänkande. Extern satsning kan stärka familjeföretag om de behandlas som en del av ett bredare, generativt system.
• För forskare: Utöka forskningen om familjeentreprenörskap genom att undersöka liknande metoder i olika kulturella sammanhang, särskilt i Europa, Asien och Afrika.

‍