Hur kan småföretag främja innovation genom en känsla av ägande?

Ledningsinnovation är avgörande för små och medelstora företag som strävar efter att förbli konkurrenskraftiga, men framgångsrikt genomförande är utmanande, särskilt i resursbegränsade miljöer. Denna artikel fördjupar sig i processen att anta förvaltningspraxis, med fokus på den psykologiska ägarfaktorn (PO) och hur den påverkar acceptansen och integrationen av Hoshin Kanri (HK) inom små och medelstora företag. Som ett tillvägagångssätt för att anpassa organisatoriska mål och förbättra strategisk dialog kräver HK en nivå av engagemang och anpassning som psykologiskt ägande unikt kan främja.

Vad vi studerade

Forskningen fokuserade på åtta svenska små och medelstora företag från olika tillverkningssektorer som är engagerade i att anta HK. Forskarna använde psykologiskt ägande och kritisk incidentteori (CIT) som ramar för att analysera implementeringsprocessen och tittade specifikt på incidenter som återspeglar en ökning eller minskning av ägande. Forskare dokumenterade en serie workshops och samlade över 400 timmar kvalitativ data för att fånga förändringar i ägande på mikronivå. Denna flerfallsstudie syftar till att förstå hur ägande på både individuell och kollektiv nivå påverkar innovationens framgång.

Viktiga insikter

1. Rollen för ledarskapsengagemang

‍Psykologiskt ägande bland VD och chefer framstod som en avgörande drivkraft för antagandet av HK. Instanser där verkställande direktörer visade starkt engagemang - som att ägna tid, erkänna framsteg och integrera HK-principer i den dagliga verksamheten - korrelerade med högre framgångsgrader i genomförandet.

2. Kollektivt psykologiskt ägande

‍Studien fann att involvering av mellanchefer och anställda i HK-processen hjälpte till att övergå psykologiskt ägande från enskilda ledare till det bredare teamet. Detta kollektiva ägande var väsentligt, eftersom små och medelstora företag med högre samarbetsengagemang i HK-workshops visade större anpassningsförmåga och långsiktigt engagemang.

3. Inverkan av incidentfrekvens och typ

‍Frekventa, positiva PO-incidenter - som ihållande engagemang och synlig integration av HK-praxis - var avgörande för fart. Företag med konsekventa aktiviteter med högt engagemang såg mer betydande framsteg, medan de med blandade eller negativa signaler mötte stoppad implementering. Både tekniska och retoriska former av engagemang (t.ex. uttalanden som stöder HK eller användningen av specifika HK-verktyg) bidrog till ägandet.

Takeaways

1. Främja inkluderande ledarskap

‍För förvaltningsinnovationer som HK drar små och medelstora företag nytta av ledare som uppmuntrar deltagande och aktieägande. Genom att engagera mellanledare och anställda tidigt kan ledare bygga en ägarkultur som underlättar hållbar förändring.

2. Övervaka PO-signaler för Momentum

‍Studien belyser att en stadig ström av positiva engagemangssignaler håller momentum starkt. Små och medelstora företag bör aktivt främja milstolpar, uppmuntra feedback och snabbt ta itu med bakslag för att upprätthålla ägarskap och motivation.

3. Anpassa HK för att passa organisationskulturen

‍Eftersom förvaltningsinnovationer som HK inte är en storlek som passar alla, måste små och medelstora företag anpassa sitt tillvägagångssätt baserat på företagskultur och arbetskraftsbehov. Att anpassa HK för att passa specifika organisationsstrukturer och värderingar gör det mer troligt att anställda kommer att anamma förändringen.

Påverkan

Resultaten understryker potentialen för psykologiskt ägande att fungera som både en katalysator och en mätare för framgång med ledarskapsinnovation i små och medelstora företag. Med tanke på de tydliga utmaningar som små och medelstora företag står inför erbjuder psykologiskt ägarskap en praktisk ram för ledare att odla en intern känsla av ansvar och delat syfte. Framtida forskning kan utöka dynamiken i kollektivt ägande i större organisationer eller utforska hur olika förvaltningsmetoder påverkar ägarutvecklingen.

Rekommendationer

Små och medelstora företag som är intresserade av förvaltningsinnovation bör

1. Prioritera ledarskapsengagemang — Verkställande direktörer och ledande befattningshavare bör föregå med gott exempel och främja psykologiskt ägarskap genom synligt engagemang.
2. Uppmuntra ett bredare teamengagemang — Ägarskapet sprids mest effektivt när medarbetare på olika nivåer engageras och bidrar till innovationsprocesser.
3. Utveckla konsekventa meddelanden och verktyg Använd både retoriska och tekniska metoder för att integrera nya metoder och upprätthålla entusiasm över hela organisationen.