Vad händer när familjeledare sätter människor före politik?

Människor är ryggraden i alla företag - och i familjeföretag får denna sanning en ännu djupare dimension. Anställda blir ofta en del av en utökad familj, bunden inte bara av kontrakt utan av gemensamma värderingar och ömsesidiga åtaganden. Human Resource Management (HRM) handlar i detta sammanhang inte bara om prestationsbedömningar och utbildningsbudgetar - det handlar också om förtroende, kontinuitet och relationsdjup.

Men hur formaliserar familjeföretag dessa värden till faktiska HR-strategier? Och vilken roll spelar familjeledare i utformningen av dessa metoder?

Denna artikel undersöker hur ledarskap av familjemedlemmar och deras bredare engagemang i högsta ledningsgrupper påverkar antagandet av ömsesidighetsorienterade HRM-metoder — de som betonar ömsesidig respekt, utveckling och välbefinnande för både arbetsgivare och arbetstagare. Resultaten ger snabba insikter för små och medelstora företag som vill balansera tradition med modern förvaltningspraxis.

Vad vi studerade

För att utforska denna dynamik genomförde forskarna en kvantitativ undersökning av 207 familjeägda små och medelstora företag i Österrikesom täcker flera branscher. Dessa företag hade en tydlig familjeidentitet, med aktivt deltagande av familjemedlemmar i ägande och styrning.

Två nyckelvariabler undersöktes:

1. Familjeledarskap: Huruvida verkställande direktören (eller motsvarande) är medlem i den ägande familjen.
2. Familjens engagemang: Andelen familjemedlemmar inom högsta ledningsgruppen.

Den beroende variabeln var i vilken utsträckning företagen genomförde ömsesidighetsorienterade HRM-metoder — strategier som kännetecknas av långvariga anställningsförhållanden, medarbetarutveckling, delaktighet i beslutsfattande och ömsesidigt stöd mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Analysen baserades på två teoretiska ramar:

• Förvaltningsteori, vilket innebär att familjemedlemmar tenderar att agera som förvaltare snarare än agenter, prioritera långsiktiga relationer och ta hand om organisationen.
• Socioemotionell rikedom (SEW) Perspektiv, vilket tyder på att familjeföretag försöker bevara icke-finansiella aspekter av verksamheten, såsom identitet, rykte och familjearv.

Regressionsmodeller användes för att testa effekterna av familjeledarskap och engagemang på antagandet av ömsesidig HRM-praxis, inklusive interaktionseffekter.

Viktiga insikter

1. Familjeledare främjar människocentrerad HRM

När en familjemedlem har den högsta verkställande rollen är företaget betydligt mer benägna att anta ömsesidighetsbaserade HRM-metoder. Dessa ledare är mer anpassade till det långsiktiga välbefinnandet för både företaget och dess anställda, och är villiga att investera i metoder som främjar utveckling, förtroende och anställningstrygghet. Detta tyder på att familjeledarskap fungerar som en katalysator för mer mänskligt fokuserade förvaltningsstilar.

2. Familjens engagemang förstärker inte alltid

I motsats till förväntningarna förbättrar ökningen av andelen familjemedlemmar i högsta ledningsgruppen inte nödvändigtvis ömsesidiga HRM-metoder. I själva verket fann studien en negativ modererande effekt — vilket innebär att när familjens engagemang är för dominerande kan det späd eller neutralisera det positiva inflytandet från en familjechef på HR-praxis.

Varför? Författarna föreslår att överdriven familjär homogenitet i ledarskap kan leda till stängt beslutsfattande, mindre öppenhet för professionella HR-normer, eller till och med riskaversion — begränsa innovation inom HR-praxis och förstärka traditionella tillvägagångssätt som kanske inte gynnar medarbetarnas egenmakt.

3. Ömsesidighet HRM gynnar båda sidor

Företag som bedriver ömsesidighetsorienterad HRM drar nytta av mer än bara bra vibbar. Dessa metoder är kopplade till större medarbetarnöjdhet, minskad omsättning, och Högre organisatoriskt engagemang. De hjälper också till attrahera och behålla talanger, särskilt bland yngre arbetstagare som värdesätter stödjande och inkluderande arbetsplatser.

Takeaways

Ledarskap är viktigt - men det gör också mångfald

Att ha en familjemedlem vid rodret kan ge en etos för människor först till HR. Men överbelastning av toppledningen med endast familjemedlemmar kan oavsiktligt skapa en ledarskapsbubbla. För att upprätthålla ömsesidig HRM-praxis är mångfald i ledarskap - inklusive externa röster - avgörande.

Ömsesidighet bygger lojalitet och förtroende

HR-praxis som fokuserar på utveckling, inkludering och välbefinnande förstärker familjeföretagens relationskultur. Att investera i dessa områden är inte bara ett etiskt beslut - det är ett strategiskt beslut, särskilt för små och medelstora företag som förlitar sig på lojala, mångkvalificerade team.

Formell HRM är inte familjekulturens fiende

Vissa familjeföretag undviker formell HR-praxis och fruktar att de kan urholka sin unika kultur. Denna studie visar att strukturerade, ömsesidiga HRM-metoder kan förstärka, inte undergräva, familjeföretagens relationella styrkor - om de implementeras med samma värderingar av omsorg och förtroende.

Påverkan

Denna forskning belyser en kritisk spänning i familjeägda små och medelstora företag: önskan att bevara en unik, värderingsdriven identitet kontra behovet av att professionalisera och modernisera HRM-strategier. När yngre generationer går in i familjeföretag, och när arbetsmarknaderna blir mer konkurrenskraftiga, kan ömsesidighetsbaserad HRM bli en strategisk tillgång.

Resultaten kräver dessutom En förändring i hur vi tänker på ledarskap i familjeföretag. Det räcker inte att ha familjen som ansvarig - sammansättningen och mångfalden i ledarskapsteamet spelar oerhört stor roll för att säkerställa hållbara, folkcentrerade metoder. Framtida forskning kan undersöka hur externa chefer och nästa generations familjeledare samskapar mer inkluderande, förtroendebaserade HRM-system.

Rekommendationer

• Ge familjeledare möjlighet att kämpa för ömsesidig HRM
  Uppmuntra familjens VD att institutionalisera metoder som mentorskap, anställdas röstmekanismer och deltagande målsättning.
• Diversifiera topplaget
  Introducera icke-familjechefer eller HR-proffs för att berika perspektiv och skapa balans i ledarskapsdynamiken.
• Utbilda familjen om moderna HRM-verktyg
  Utbildningsprogram och workshops för familjechefer kan överbrygga klyftan mellan tradition och innovation i HR-strategi.
• Mät och övervaka HRM-påverkan
  Använd feedbackverktyg och medarbetarundersökningar för att säkerställa att ömsesidiga HR-metoder levererar de avsedda resultaten och utvecklas med medarbetarnas behov.

‍