Kan känslomässiga band och identitet förklara varför familjeföretag kvarstår även när prestandan släpar?

I affärsvärlden är överlevnad ofta beroende av ekonomisk framgång. Ändå verkar familjeföretag, som utgör en betydande del av ekonomierna över hela världen, fungera enligt en annan spelbok. Berättelser finns i överflöd om familjeföretag som fortsätter mot oddsen - klara låga vinster, marknadsförändringar, och interna utmaningar.

Varför väljer familjeföretag ibland håll fast även när affärslogiken antyder att det är dags att släppa taget?

Denna forskning av Symeonidou, DeTienne och Chirico avslöjar en viktig del av detta pussel: familjeföretag drivs av känslomässiga och identitetsbaserade faktorer som får dem att sätta lägre trösklar för acceptabel prestanda. Som ett resultat är de Mindre benägna att lämna jämfört med sina icke-familjära motsvarigheter, även under liknande ekonomiska förhållanden.

Denna insikt är avgörande idag, eftersom familjeföretag navigerar alltmer volatila marknader och successionsutmaningar över generationer.

Vad vi studerade

Studien, med titeln Familjeföretagens uthållighet: Hur påverkar prestationströskeln familjeföretagens utträde?, utnyttjar två viktiga teoretiska perspektiv:

• Tröskelteori: Utgångsbeslut beror inte bara på faktisk prestanda, utan på om den prestandan uppfyller en subjektiv tröskel.
• Socioemotionell rikedom (SEW) PerspektivFamiljeföretag drivs unikt av icke-finansiella mål, inklusive att upprätthålla familjeidentitet, kontroll, känslomässig anknytning och en känsla av arv.

För att testa sina hypoteser analyserade forskarna en longitudinell datauppsättning från Kauffmans företagsundersökning (KFS), täckning 1 191 amerikanska företag mellan 2008 och 2011. Urvalet inkluderade unga företag - i genomsnitt mellan 4 och 8 år gamla - som gav en värdefull lins till hur familjepåverkan slår rot tidigt i ett företags livscykel.

Studien testade två centrala idéer:

• Hypotes 1Familjeföretag har lägre resultattrösklar än icke-familjeföretag.
• Hypotes 2: Dessa lägre trösklar förmedlar förhållandet mellan familjeägande och lägre andel företagsutträde.

Viktiga insikter

1. Familjeföretag definierar ”framgång” annorlunda

Familjeföretag konstaterades att tolerera lägre ekonomisk avkastning innan man överväger en utgång. I stället för rent ekonomiska beräkningar icke-finansiella mål— som att skydda familjens rykte eller behålla kontrollen — spelar en viktig roll i beslutsfattandet.

Denna omdefinition av ”framgång” understryker varför familjeföretag kan fortsätta sin verksamhet även med blygsamma eller nedslående ekonomiska resultat.

2. Känslomässiga band och identitet betyder mer än mätvärden

Forskningen bekräftar att familjeföretag prioriterar socioemotionell rikedom över rent ekonomiska mål. Element som familjeinflytande, känslomässig anknytning och önskan att överföra verksamheten till framtida generationer kan uppväga kortsiktiga ekonomiska resultat när man fattar strategiska beslut.

I huvudsak verksamheten blir en förlängning av familjen självOch att bevara det handlar om mycket mer än pengar.

3. Persistens innebär ofta att motstå nödvändig utgång

Lägre resultatgränser förklarar varför familjeföretag kvarstår längre, även när deras ekonomiska resultat antyder något annat. Även om denna uthållighet kan främja motståndskraft, kan den också öka riskerna, såsom resursutarmning, missade möjligheter och försvagad konkurrenskraft.

Att förstå denna dynamik är avgörande för familjeföretagsledare som vill balansera känslomässiga investeringar med rationellt beslutsfattande.

4. Emotionell logik börjar tidigt

Resultaten visar att även Första generationens familjeföretag uppvisar lägre exiträntor jämfört med icke-familjeföretag. Emotionell investering och identitetsfästning uppstår Tidigt i företagets livDetta tyder på att denna dynamik är inte bara en funktion av långsiktig tradition men dyker upp snabbt när familjer bygger sina företag.

Takeaways

För familjeföretagsledare

• Var medveten om känslomässig partiskhet: Känn igen när känslomässig anknytning kan fördunkla objektivt beslutsfattande.
• Ställ in dubbla trösklar: Upprätta både ekonomiska och socioemotionella resultatmått för att vägleda strategin mer holistiskt.
• Uppmuntra ärliga bedömningarUtvärdera regelbundet företagets lönsamhet genom oberoende rådgivare för att motverka interna fördomar.
• Plan för strategiska utgångarFörstå att exit inte är ett misslyckande men kan vara ett strategiskt beslut för att bevara familjens rikedom och arv.

För rådgivare och konsulter

• Adressera känslomässiga dimensioner: Hjälp familjeföretagare att navigera i de känslomässiga aspekterna av exit- och successionsdiskussioner.
• Underlätta strukturerat beslutsfattande: Introducera verktyg och processer som balanserar känslomässiga mål med ekonomiska verkligheter.
• Frame Exit Positivt: Presentera strategiska utgångar som ett sätt att skydda och hedra familjens prestationer, inte bara som ett affärsbeslut.

Påverkan

Studiens konsekvenser är omfattande. Det utmanar den konventionella visdomen att affärsutträde helt enkelt är en fråga om dålig ekonomisk prestanda. Istället visar det att känslor, familjeidentitet och arvsproblem formar djupt utträdesbeslut.

För familjeföretag kan detta vara både en styrka och en sårbarhet. Medan känslomässigt engagemang driver uthållighet, kan det också leda till Överengagemang för kämpande satsningar, ineffektiv resursanvändning och missade möjligheter till återuppfinning eller tillväxt.

I bredare bemärkelse kan förståelsen av prestationströsklar omforma hur beslutsfattare och investerare stöder familjeföretag. Skräddarsydda insatser som erkänner känslomässiga såväl som ekonomiska dimensioner kan hjälpa familjeföretag att göra bättre strategiska val utan att förlora kärnan som gör dem unika.

Framtida forskning kan utöka detta arbete genom att undersöka:

• Skillnader mellan kulturer och branscher
• Rollen för icke-familjens VD och professionella styrelser när det gäller att balansera känslomässiga och ekonomiska mål
• Tröskelskillnader i socialt drivna eller uppdragsbaserade familjeföretag

Rekommendationer

Familjeföretagsledare bör:

• Integrera ekonomiska och emotionella mål: Formalisera båda uppsättningarna av mål i affärsplanering och styrning.
• Odla öppna familjedialoger: Uppmuntra ärliga samtal om prestanda, succession och möjliga utgångsscenarier.
• Engagera externa experter tidigt: Arbeta med externa rådgivare inte bara när en kris inträffar utan proaktivt som en del av regelbundna strategiska översyner.
• Förbered nästa generations ledareUtbilda efterträdare för att värdera både företagets känslomässiga arv och behovet av strategisk anpassningsförmåga.

Genom att vidta dessa åtgärder kan familjeföretag skydda det som är viktigast - deras familje- och företagsarv - samtidigt som de säkerställer långsiktig framgång.

‍