Hur kan familjeföretag fördjupa icke-familjeanställdas känslomässiga koppling

Kärnan i varje familjeföretag ligger en kraftfull identitet: en kombination av arv, långsiktig orientering och känslomässig anknytning som binder familjemedlemmar till företaget. För många ägare är deras verksamhet inte bara en ekonomisk motor utan också en levande symbol för familjens arv. Men hur är det med de människor som inte delar efternamnet?

Icke-familjeanställda - oavsett om de är chefer, tekniska experter, eller frontlinjepersonal - är ofta ryggraden i familjeföretag. De tar in färdigheter, perspektiv, och förmågor som familjer ensamma inte kan tillhandahålla. Ändå har forskning konsekvent visat att de ibland möter en relationell nackdel. Jämfört med sina familjekollegor kan de få färre möjligheter till avancemang, mindre utbildning eller till och med lägre lön. De kan också känna sig uteslutna från beslutsprocesser som är reserverade för familjens insiders.

Dessa obalanser kan skapa en svagt känslomässigt band mellan icke-familjemedlemmar och företaget. I organisationsteorin beskrivs denna bindning som organisationsidentifiering— i vilken utsträckning anställda känner en känsla av enhet med företaget. Stark identifiering driver motivation, engagemang och lojalitet. Svag identifiering kan å andra sidan leda till frånkoppling, lägre prestanda och högre omsättning.

För familjeföretag som vill förbli konkurrenskraftiga över generationer är detta en stor utmaning. Hur kan de se till att icke-familjeanställda - som kanske aldrig helt delar i ”familjens arv” - fortfarande känner sig känslomässigt engagerade i verksamheten?

En ny studie publicerad i Långtidsplanering av Josh Wei-Jun Hsueh, Giovanna Campopiano, Elizabeth Tetzlaff och Peter Jaskiewicz ger värdefulla svar. Genom att genomföra en serie noggrant utformade experiment med icke-familjeanställda i amerikanska familjeföretag identifierar författarna tre kraftfulla tillvägagångssätt - skifta, kompensera och utnyttja - som hjälper familjer att odla starkare känslomässiga band med sina icke-familjemedlemmar .

Vad vi studerade

Forskningen är grundad i organisationsidentitetsteori (OI). Denna teori antyder att varje organisation utvecklar en uppsättning centrala, distinkta och bestående attribut - som värderingar, förmågor och traditioner - som definierar ”vem vi är” som ett kollektiv. För anställda ger anslutning till dessa attribut mening och motivation.

Två attribut är särskilt viktiga för hur anställda utvärderar en organisation:

• Organisationskompetens: uppfattningen att företaget är skickligt, innovativt och kan leverera kvalitetsprodukter och tjänster.
• Organisatoriskt moraliskt värde: uppfattningen att företaget bryr sig om intressenter, behandlar människor rättvist och agerar ansvarsfullt mot samhället.

När anställda - familj eller icke-familj - uppfattar att deras organisation är kompetent och moralisk, är de mer benägna att identifiera sig starkt med den. Men om de uppfattar favoritism, orättvisa eller inkompetens, försvagas deras identifiering.

För att undersöka hur familjeföretag kan stärka icke-familjeanställdas identifiering genomförde författarna tre vinjettbaserade experimentella studier:

1. Studie 1 Testat om antagandet av en proaktiv strategi för företagens sociala ansvar (CSR) förbättrar icke-familjeanställdas utvärderingar av kompetens och moraliskt värde.
2. Studie 2 Testat om att ge icke-familjemedarbetare en röst i CSR-beslutsfattandet ytterligare stärker deras koppling.
3. Studie 3 Undersökte om icke-familjeanställda som delar den kontrollerande familjens värderingar utvärderar företaget mer positivt.

I alla tre studierna presenterades anställda med realistiska scenarier som beskriver familjeföretagens strategier och praxis. Deras reaktioner mättes sedan i termer av upplevd kompetens, moraliskt värde och organisatorisk identifiering.

Detta tillvägagångssätt gjorde det möjligt för författarna att fastställa vilka strategier som verkligen resonerar med icke-familjeanställda - och varför.

Viktiga insikter

1. Skift: Använda proaktiv CSR för att omformulera identitet

En av de starkaste resultaten i studierna är att Proaktiva CSR-strategier förbättrar icke-familjeanställdas uppfattning om ett familjeföretags moraliska värderingar.

CSR kan ta olika former:

• Reaktiv CSR: göra det minsta som krävs, ofta motvilligt.
• Defensiv CSR: följa lagliga skyldigheter för att undvika påföljder.
• Proaktiv CSRAtt förutse sociala och miljömässiga frågor, leda förändringar och göra CSR till en del av kärnuppdraget.

När icke-familjeanställda fick höra att deras företag omfamnade en proaktiv CSR-strategi, de rapporterade högre utvärderingar av företagets moraliska värde. Till exempel signalerade initiativ som att minska miljöavtryck, engagera sig i samhällsutveckling eller förespråka mänskliga rättigheter till anställda att företaget brydde sig om mer än vinst eller familjekontroll.

Denna ökning av upplevt moraliskt värde översattes till ett starkare känslomässigt band med företaget. Med andra ord CSR blev en bro för tillhörighet.

Det är viktigt att studien fann att CSR: s effekt främst var på moraliskt värde, inte kompetens. Anställda utanför familjen var inte nödvändigtvis övertygade om att CSR gjorde företaget mer tekniskt kapabelt. Men de såg det som bevis på rättvisa, välvilja och ansvar - egenskaper som främjar identifiering.

Praktisk implikation: Familjeföretag som vill fördjupa anknytningen till icke-familjemedlemmar bör inte behandla företagens sociala ansvar som ett ytligt tillägg. Istället bör de göra det till en central och proaktiv del av sin identitet.

2. Kompensation: Inkludera icke-familjeanställda i beslutsfattandet

CSR-strategier blir ännu kraftfullare när anställda utanför familjen involverade i att forma dem.

Studie 2 visade att när icke-familjeanställda deltog i CSR-beslutsfattande förbättrades deras utvärderingar av både kompetens och moraliskt värde. Deltagandet gav dem:

• En röst: De kände sig hörda och inkluderade i meningsfulla samtal.
• Erkännande: Deras expertis erkändes, särskilt när familjeföretag förlitade sig för starkt på en liten pool av familjeförvaltare.
• Bidrag: De kunde aktivt påverka initiativ de brydde sig om, från miljöprogram till samhällsprojekt.

Detta engagemang kompenserade direkt för den relationella nackdelen som många icke-familjeanställda känner. Det lugnade dem att, även om de kanske inte är familj, deras perspektiv spelade roll.

Intressant nog fann studien också att deltagande spelade roll mer för icke-familjeanställda än för familjemedlemmar. Familjeinsiders hade redan stark identifiering och inflytande; icke-familjeanställda fick mest när de äntligen fick plats vid bordet.

Praktisk implikation: För familjeföretag, inklusive icke-familjeanställda i CSR-beslut, erbjuder en ”win-win”. Det stärker medarbetarnas känsla av rättvisa och tillhörighet utan att hota familjekontrollen över centrala strategiska områden.

3. Utnyttjande: Anställa och behålla anställda som delar familjevärden

Den tredje metoden är subtilare men lika viktig: icke-familjeanställda som delar den kontrollerande familjens värderingar är mer benägna att identifiera sig starkt med företaget.

I studie 3 mätte författarna kognitivt socialt kapital— i vilken utsträckning icke-familjeanställda internaliserade familjens värderingar, såsom långsiktig orientering, omsorg för intressenter eller engagemang för arv.

Resultaten visade att anställda med högre värdeanpassning uppfattade företaget som mer moraliskt och följaktligen kände sig mer känslomässigt kopplade. Till exempel:

• En icke-familjechef som tror på hållbarhet skulle resonera starkt med ett familjeföretag som prioriterar miljövård.
• En anställd som värdesätter långsiktig stabilitet skulle identifiera sig med ett familjeföretag som är känt för tålmodiga, generationsinvesteringar.

Däremot var anställda som inte delade familjens värderingar mer skeptiska till dess strategier och mindre benägna att känna sig knutna.

Praktisk implikation: Familjeföretag kan stärka banden genom anställning för kulturell passformInte bara tekniska färdigheter. Utbildning och socialisering kan också hjälpa befintliga anställda att internalisera familjevärden över tid.

Takeaways

För familjeföretagare

1. CSR är inte valfrittBehandla proaktiv CSR som en integrerad del av identiteten, inte som filantropi på sidan.
2. Skapa deltagande utrymmenBjud in icke-familjemedlemmar till CSR-relaterade beslutsfattande forum för att stärka deras känsla av kompetens och rättvisa.
3. Rekrytera för värdeanpassning: Under anställningen, leta efter anställda som resonerar med familjens långsiktiga vision och värderingar.
4. Undvik ”one-size-fits-all-metoder”: Inse att familj och icke-familjeanställda reagerar olika på samma strategier. Skräddarsy engagemanget därefter.

För icke-familjeanställda

1. Sök engagemang i CSR: Att delta i socialt meningsfulla projekt kan höja din synlighet och identifiering med företaget.
2. Justera med värden: Att förstå och omfamna familjens värderingar kan förbättra din egen karriärtillfredsställelse och känsla av tillhörighet.
3. Kommunicera öppet: Om du känner dig missgynnad, förespråka deltagande möjligheter som visar rättvisa och kompetens.

Påverkan

Studiens resultat har stora konsekvenser för familjeföretag globalt. Många företag är stolta över sin starka familjeidentitet, men denna identitet kan oavsiktligt utesluta anställda som inte är familjemedlemmar. När detta händer riskerar företaget att förlora lojalitet och engagemang från individer som kan vara avgörande för innovation, tillväxt och kontinuitet.

Genom att anta de tre metoderna - skifta, kompensera och hävstångseffekter - kan familjeföretag förvandla en potentiell skuld till en källa till konkurrensfördelar. Icke-familjeanställda som känner sig erkända och inkluderade är mer motiverade, mer lojala och mer benägna att bidra till långsiktig framgång.

På branschnivå belyser dessa resultat den växande betydelsen av CSR som en hävstång för talangretention och organisatorisk sammanhållning. I en tid där anställda i allt högre grad söker syfte och rättvisa handlar CSR inte bara om externt rykte — det handlar också om internt engagemang.

Rekommendationer

Familjeföretag bör

• Börja smått med CSR: Även blygsamma proaktiva initiativ (som miljövänlig verksamhet eller samhällspartnerskap) kan förändra uppfattningarna positivt.
• Institutionalisera deltagande: Upprätta kommittéer, workshops eller feedbackkanaler där anställda utanför familjen samarbetar med CSR-aktiviteter.
• Mät värdejustering: Inkorporera frågor om långsiktig orientering, rättvisa eller intressentvård i rekryteringsintervjuer.
• Kommunicera öppetBerättelser om familjens värderingar och arv bör betona inkludering och visa hur icke-familjeanställda är en del av den pågående historien.

Genom att väva in dessa metoder i den dagliga verksamheten kan familjeföretag se till att deras unika identitet blir en gemensam tillgång, inte en splittrande.